Đổi mới quản trị công trước yêu cầu phát triển nhanh, bền vững (BÀI 1)

BÀI 1: Yêu cầu từ thực tiễn

Những câu chuyện thực tiễn về tổ chức chính quyền địa phương 2 cấp, triển khai Đề án 06, ứng phó với đại dịch COVID-19 hay chuyển đổi số ở các địa phương hiện nay cho thấy, hiệu quả quản trị phụ thuộc lớn vào khả năng biến nguồn lực phân tán thành sức mạnh chung của cả hệ thống.

Khi công nghệ mở ra phương thức quản trị mới

Một phản ánh của người dân về vấn đề phát sinh tại địa phương sẽ có ý nghĩa đến đâu nếu thông tin được tiếp nhận nhưng chậm xử lý, hoặc người gửi không biết kết quả giải quyết?

Câu hỏi ấy "chạm" đến yêu cầu cốt lõi của quản trị hiện đại, đó là công nghệ phải giúp chính quyền hành động hiệu quả hơn, đồng thời tạo ra cơ chế tương tác thực chất với người dân.

Ví dụ tại thành phố Huế, ứng dụng Hue-S là một minh chứng rằng công nghệ chỉ thực sự phát huy giá trị khi tạo ra được một không gian số mở để chính quyền, doanh nghiệp và người dân cùng tham gia đồng kiến tạo.

Ông Nguyễn Dương Anh, Phó Giám đốc Sở Khoa học và Công nghệ thành phố Huế chia sẻ: "Ứng dụng Hue-S không chỉ dừng lại ở các chỉ số kỹ thuật hay việc bao phủ mà cốt lõi nằm ở sự thay đổi mối quan hệ tương tác. Ứng dụng cho phép người dân không còn thụ động 'chờ nghe - chấp hành' mà có thể trực tiếp phản ánh, tương tác và nhận câu hỏi, trả lời từ chính quyền chỉ trong vòng 24-48 giờ. Sự phản hồi kịp thời, minh bạch, coi ý kiến của người dân là thước đo trách nhiệm quản lý đã xây dựng được niềm tin số sâu sắc giữa người dân và chính quyền".

Điều này cũng đặt ra bài toán về hạ tầng, nhân lực, kinh phí vận hành và khả năng chia sẻ dữ liệu giữa các cấp. Công nghệ có thể tạo ra điểm kết nối, nhưng để điểm kết nối hoạt động lâu dài, phía sau phải có quy trình phối hợp và cơ chế chịu trách nhiệm rõ ràng.

TS Trương Quốc Việt, Phó Trưởng khoa Hành chính học, Học viện Hành chính và Quản trị công, dẫn ra các mô hình Hue-S tại Huế, Danang Smart City tại Đà Nẵng, Cổng thông tin 1022 (tiếp nhận và giải đáp thông tin cho người dân, doanh nghiệp và tổ chức) tại Thành phố Hồ Chí Minh và iHaNoi tại Hà Nội để cho thấy những cách thức kết nối chính quyền với người dân đang được triển khai tại Việt Nam.

Theo ông, quản trị linh hoạt cần được nhìn nhận từ chất lượng và hiệu quả hoạt động công vụ, gắn với yêu cầu bảo đảm tính pháp quyền. Sự chuyển đổi căn bản là từ năng lực của từng cơ quan sang năng lực của toàn hệ thống; từ việc huy động nguồn lực trong phạm vi nhà nước sang kết nối nhiều chủ thể; từ phản ứng sau khi sự việc xảy ra sang nhận biết sớm, thích ứng và học hỏi liên tục.

Đây cũng là điểm nối giữa câu chuyện chuyển đổi số ở Huế với những bài toán quản trị rộng hơn. Khi vấn đề công liên quan đến nhiều ngành, nhiều cấp, một cơ quan hoạt động tốt chưa đủ bảo đảm kết quả chung. Hiệu quả chỉ được tạo ra khi các cơ quan có thể phối hợp, chia sẻ dữ liệu và thống nhất cách hành động.

Bốn phép thử của năng lực quản trị hiện đại

Ngoài những mô hình kết nối ở các địa phương, TS Trương Quốc Việt phân tích thêm 4 trường hợp điển hình, qua đó làm rõ cách năng lực quản trị được hình thành và kiểm nghiệm trong thực tế.

Trường hợp thứ nhất là câu chuyện phòng, chống đại dịch COVID-19 (giai đoạn 2019-2023). Cuộc khủng hoảng đặt hệ thống quản trị trước yêu cầu huy động nhanh nguồn lực, phối hợp nhiều lực lượng và điều chỉnh phương thức hành động theo diễn biến dịch bệnh.

Theo phân tích của TS Trương Quốc Việt, sự tham gia của người dân, doanh nghiệp và các chủ thể xã hội, cùng những lời kêu gọi huy động nguồn lực từ chính quyền, đã góp phần tạo nên sức mạnh tập thể.

Quỹ vaccine phòng COVID-19 huy động được hơn 11.000 tỷ đồng; hoạt động ngoại giao vaccine góp phần đưa lượng lớn vaccine về Việt Nam. Những kết quả này cho thấy vai trò của việc kết hợp nguồn lực trong nước với hợp tác quốc tế, đồng thời phản ánh tầm quan trọng của truyền thông chính sách và niềm tin xã hội trong các tình huống khẩn cấp.

Tuy nhiên, bài học quản trị không nằm ở việc huy động được bao nhiêu nguồn lực. Điều quan trọng là hệ thống đã chuyển nguồn lực ấy thành hành động đúng lúc, có điều chỉnh biện pháp khi tình hình thay đổi. Bởi, một mô hình vận hành hiệu quả phải có khả năng nhận diện vấn đề, phối hợp thực thi và rút kinh nghiệm từ chính quá trình thực hiện.

Trường hợp thứ hai là Đề án 06 và việc phát triển hạ tầng dữ liệu quốc gia. TS Trương Quốc Việt cho biết: "Hiện nay Đề án 06 và Trung tâm Dữ liệu quốc gia đã kết nối khoảng 73 triệu cơ sở dữ liệu, gần 524 triệu bản ghi dữ liệu, Cổng Dịch vụ công quốc gia thì đã thực hiện trên 26,6 triệu dịch vụ công".

"Điều quan trọng đó là dữ liệu phải thực sự trở thành năng lực khi được chuẩn hóa kết nối. Và nguyên tắc của Việt Nam đưa ra là dữ liệu đúng, đủ, sạch, sống, liên thông và thống nhất dùng chung. Điều đó dẫn đến tư duy năng lực quản trị dựa trên dữ liệu", TS Trương Quốc Việt nêu quan điểm.

Trường hợp thứ ba là cuộc cải cách tổ chức bộ máy và chuyển đổi sang mô hình chính quyền địa phương 2 cấp.

"Trong một thời gian rất ngắn từ cuối năm 2024 khi có chủ trương đến tinh gọn bộ máy cho đến ngày 1/7/2025, Việt Nam đã thực hiện một khối lượng công việc rất lớn là tinh gọn từ 22 bộ, cơ quan ngang bộ và 63 tỉnh, thành phố còn 17 bộ, cơ quan ngang bộ và 34 tỉnh, thành phố, cộng với các tác động đến ít nhất khoảng 150.000 cán bộ công chức mà vẫn thực hiện được. Vậy điều gì làm nên thành công đó. Đó là sự thống nhất quyết tâm của cả hệ thống chính trị với tinh thần 'vừa chạy, vừa xếp hàng'", TS Trương Quốc Việt nói.

Trường hợp thứ tư là cơ chế thử nghiệm có kiểm soát (Sandbox). Trong bối cảnh công nghệ và mô hình kinh doanh thay đổi nhanh, quy định hiện hành đôi khi chưa theo kịp thực tiễn. Nếu chỉ chờ một khuôn khổ hoàn chỉnh mới hành động, cơ quan quản lý có thể bỏ lỡ cơ hội kiểm nghiệm giải pháp mới; ngược lại, triển khai thiếu kiểm soát có thể tạo ra rủi ro pháp lý và xã hội.

"Việt Nam đã thành lập trung tâm tài chính quốc tế đặt tại 2 thành phố là TP Hồ Chí Minh và Đà Nẵng. Trong ngành ngân hàng thì cũng thiết lập cơ chế thực nghiệm từ năm 2025 về chấm điểm tín dụng, chia sẻ dữ liệu qua giao dịch điện tử và cho vay ngân hàng. Rồi ở các thành phố như Điện Biên, Đà Nẵng, khu công nghệ cao Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh cũng bắt đầu cho phép cơ chế thực nghiệm liên quan đến các nền tảng công nghệ số…", TS Trương Quốc Việt chia sẻ.

Và từ thực nghiệm thì có bằng chứng, sau đó đánh giá và bắt đầu thể chế hóa để có thể tiếp tục thực hiện hoặc chuyển thành một cơ chế chính thức để bảo vệ cán bộ dám nghĩ dám làm và giữa câu chuyện pháp quyền cộng cách tiếp cận thực tiễn của vấn đề. Đây không phải là sự thay thế pháp luật bằng sự linh hoạt tùy nghi, mà là cách tạo không gian thử nghiệm trong khuôn khổ được xác định rõ.

Mắt xích tạo nên năng lực hệ thống

Có thể thấy, những trường hợp trên thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau, nhưng cùng đặt ra một yêu cầu: năng lực quản trị phải được tổ chức thành năng lực của toàn hệ thống. Ứng phó khủng hoảng cần phối hợp nguồn lực; quản trị dữ liệu cần liên thông giữa cơ quan; phân quyền cần gắn với năng lực thực thi; thử nghiệm chính sách cần kết nối thực tiễn với quá trình hoàn thiện thể chế.

Theo TS Trương Quốc Việt, những vị trí quyết định sự vận hành ấy là "điểm nối quản trị". Đó là nơi dữ liệu gặp thẩm quyền, nhiệm vụ đi cùng nguồn lực, trung ương phối hợp với địa phương, thử nghiệm được chuyển hóa thành quy định và nhà nước kết nối với xã hội.

Ông nhấn mạnh: "Năng lực hệ thống không nằm riêng trong từng 'hộp' mà chính là nằm ở câu chuyện điểm nối của cả hệ thống".

BÀI 2: Kết nối nguồn lực, kiến tạo giá trị phát triển bền vững

Sơn Hào