PVN nhìn lại 2 năm hoạt động theo mô hình Tập đoàn

Khai thác dầu tại mỏ Bạch Hổ

Vai trò điều hành chiến lược

Hình thành từ việc tổ chức lại Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam theo Quyết định số 198/2006/QĐ-TTg ngày 29/8/2006 của Thủ tướng Chính phủ, đến nay ngoài công ty mẹ, PVN đã thành lập và kiện toàn  tổ chức với 4 Tổng công ty TNHH 1 thành viên, 9 TCty cổ phần, 4 công ty TNHH, 5 công ty cổ phần, 1 công ty liên doanh, 1 Viện nghiên cứu và 6 Ban quản lý dự án.

Theo Phó Tổng Giám đốc PVN Nguyễn Ngọc Sự: Hoạt động mô hình mới - Tập đoàn kinh tế - đã cơ bản khắc phục được những tồn tại của mô hình tổng công ty trước đây.

Cụ thể là: Quan hệ giữa Tập đoàn với các đơn vị thành viên không còn mang tính hành chính, vai trò điều hành về chiến lược, công nghệ, thị trường của Tập đoàn với các đơn vị thành viên đạt hiệu quả cao, đồng thời các đơn vị thành viên cũng tăng cường vai trò tự chủ, tự chịu trách nhiệm.

Vai trò, chức năng, nhiêm vụ, quyền hạn của Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc được phân định cụ thể, rõ ràng. Cơ chế tài chính mới đã tạo điều kiện cho Tập đoàn phát triển tương xứng với tiềm năng, thế mạnh của ngành Dầu khí.

Một số vướng mắc cần tháo gỡ

Bên cạnh đó, PVN cũng đã phân tích đưa ra  6 vấn đề còn tồn tại trong quá trình hoạt động theo mô hình mới.

Về cơ cấu tổ chức và quản lý, hiện nay, công ty mẹ đang hoạt động theo mô hình Công ty Dầu khí quốc gia, thay mặt nhà nước quản lý các hoạt động dầu khí, đầu tư tài chính vào các công ty thành viên, thực hiện việc điều tiết sản xuất, kinh doanh ở các đơn vị thông qua người đại diện phần vốn. Các hoạt động sản xuất được giao cho đơn vị thành viên trực tiếp thực hiện. Theo các đại biểu, đây là mô hình phù hợp cho giai đoạn đầu khi mới hình thành, tuy nhiên theo kinh nghiệm của các tập đoàn dầu khí thành công ở trong khu vực và trên thế giới thì về lâu dài công ty mẹ cần có hoạt động sản xuất kinh doanh trực tiếp.

Liên quan tới việc đầu tư của các đơn vị thành viên, nhiều doanh nghiệp cho rằng, phần lớn các đơn vị thành viên hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, lựa chọn mô hình kinh doanh đa ngành, vì thế đã không tránh khỏi sụ trùng lắp chức năng, nhiệm vụ khiến công ty mẹ phải bố trí, sắp xếp lại các doanh nghiệp.

Thực tế có việc các công ty con đầu tư ngược lại công ty mẹ dẫn tới quan hệ chồng chéo. Kết quả, một số công ty con đã phải gánh chịu cho công ty mẹ những khoản đầu tư không hiệu quả, tiềm tàng nguy cơ phá sản các công ty con.

Về nhân sự bộ máy quản lý điều hành, PVN là đơn vị duy nhất được thí điểm tăng cường nhân sự cho Hội đồng quản trị 2 lãnh đạo Bộ Tài chính và Bộ Công Thương. Mục đích của việc làm này nhằm tăng cường sự quản lý của các Bộ và chủ động giải quyết các vấn đề theo thẩm quyền thay vì trước đây phải trình Thủ tướng và các Bộ, ngành liên quan. Tuy nhiên, do các nhân sự này chủ yếu kiêm nhiệm, nên hiệu quả đạt được chưa cao.

Về cơ chế tài chính, nguồn quỹ khen thưởng, phúc lợi bị hạn chế do không có quỹ tập trung của toàn Tập đoàn, nên không có nguồn động viên người lao động. Nhiều doanh nghiệp cho rằng, cần có quy định cụ thể  về cơ chế tài chính đối với các Tập đoàn kinh tế nói chung và với riêng Tập đoàn Dầu khí, cho phép được sửa đổi Điều lệ tổ chức và hoạt động và quy chế tài chính  theo hướng đảm bảo cho Tập đoàn thực sự là một doanh nghiệp, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp.

Quỳnh Hoa